Le Management des Millennials

Les professionnels de la génération Y, aujourd’hui âgés pour la plupart de 25 à 35 ans, sont souvent dépeints comme ayant un rapport à la fois plus distant et plus exigeant avec le monde de l’entreprise que leurs ainés : l’illustration la plus frappante étant leur facilité à quitter un poste ou une entreprise, là où leur prédécesseurs semblaient privilégier la sécurité de l’emploi et un plan de carrière sur le long terme. Ce goût du risque et de la revendication leur a forgé une réputation parfois peu flatteuse dans le monde du travail : notamment celle d’être impatients, indisciplinés, voire capricieux. Pour aller au-delà des clichés, et comprendre les tendances à l’œuvre dans ces préférences, il faut notamment se pencher sur le contexte socio-économique dans lequel ils ont grandi.

D’abord, les professionnels de la génération Y ont vu leurs parents soumis aux aléas des crises économiques, à l’explosion des chiffres du chômage et parfois à la nécessité de rester dans un emploi peu épanouissant. Ce contexte a pu générer chez eux une difficulté à se projeter et un rapport plus indépendant, voire méfiant, avec l’entreprise. Ils sont plus enclins à compter sur eux-mêmes, à prendre des risques et notamment à entreprendre pour être maître de leur propre épanouissement professionnel et de l’impact qu’ils souhaitent avoir. Selon une étude réalisée par l’institut YouGov (i) en 2017, 46% d’entre eux seraient prêts à travailler à leur compte ou créer leur propre entreprise.

[i] Etude réalisée par l’institut YouGov pour Monster (monde du travail : tout comprendre sur la génération Y)

Par ailleurs, si l’on fait partie de la génération Y, cela signifie que l’on a grandi avec l’émergence de nouvelles technologies qui ont profondément modifié notre quotidien et notre rapport au temps. En conséquence, l’instantanéité est presque devenue une habitude, ce qui peut créer une frustration – même inconsciente – dans plusieurs domaines de la vie personnelle comme professionnelle. Ainsi certains vont être à la recherche d’un épanouissement professionnel quasi immédiat, ce qui peut surprendre d’autres générations, plus habituées à gravir les échelons méthodiquement et progressivement.

Enfin, cette génération a également grandi dans un climat de prise de conscience généralisée de l’impact de l’Homme et des entreprises sur les ressources naturelles et humaines. La question du sens et de l’impact et des valeurs est devenue centrale, au point de parfois prendre le pas sur celle de la réussite économique.

[i] Etude réalisée par Deloitte sur les millennials.

Ces trois éléments – incertitude économique, culture de l’immédiateté et prise de conscience environnementale et sociale – ont contribué à façonner une certaine urgence d’agir chez cette génération, qui la rend souvent impatiente. Pour autant si elle semble exigeante, la génération Y ne se refuse pas à toute forme de sacrifice.

Finalement, si les attentes liées au monde professionnel diffèrent peu d’une génération à l’autre, ce qui caractériserait les millennials c’est bien leur impatience face à la réalisation de ces attentes et leur facilité à aller chercher un épanouissement professionnel ailleurs, que ce soit dans une autre organisation ou dans l’entrepreneuriat.

Dans ce contexte, un travail d’écoute et de pédagogie des managers pour expliquer les contraintes inhérentes au monde économique est critique pour permettre aux millennials d’appréhender les enjeux d’un poste ou de taches dans leur globalité. Les sensibiliser sur les bénéfices que peuvent représenter un investissement sur le long-terme pour leur développement professionnel est sans doute également une nécessité.

• Le positionnement des managers face à cette génération

Pour Nathalie Cruz [i], manager travaillant chez LinkedIn et manageant des millennials au quotidien, l’enjeu principal est de se focaliser sur l’écoute, le suivi et la pédagogie. Son premier constat : les millennials s’interrogent régulièrement sur le sens de leur travail, leur possibilité d’évolution, et leur sentiment d’appartenance à l’organisation. Pour les rassurer sur ces questions tout en leur donnant un cadre structurant, il est important de les écouter et leur rappeler régulièrement quel est l’impact de leur poste. Au-delà de l’écoute active, établir des plans d’actions et clarifier les objectifs permettra d’inciter à ne pas brûler les étapes. Le manager est là pour structurer la montée en compétences et prioriser les tâches. C’est en donnant ce cadre et une direction claire qu’il pourra faciliter l’acceptation d’étapes intermédiaires auprès des millennials.

Pour Tristan Desplechin, qui a managé des millennials au sein d’un grand groupe puis d’une start-up et est lui-même issu de la génération Y, il est important de faire une distinction au sein même des millennials, entre la génération des pré-1990 et post-1990. Les « pré-90 » ont connu la crise de 2008 à la sortie de leurs études, ce qui leur a conféré une certaine appréhension et une humilité face au marché de l’emploi, que l’on retrouve moins chez les post-90, plus habitués à choisir, et moins attirés par les parcours linéaires. Ils ont en commun d’avoir évolué dans une société qui valorise la prise de risque, l’accomplissement de soi et la croyance que « tout est possible » incarné par des nombreux modèles de réussites, davantage médiatisés et auxquels on peut plus facilement s’identifier. En revanche, ce qui distingue ces deux catégories, c’est leur assurance. Les post-90 semblent avoir beaucoup moins de problèmes à assumer leurs ambitions avec confiance, parfois de manière maladroite, parfois de manière courageuse. En tant que manager, les difficultés rencontrées pour manager ces profils impliquent une stimulation régulière car ils ont tendance à vite s’ennuyer. Ils sont particulièrement friands de missions qui les exposent, qui les font briller et réticents à l’idée de réaliser des tâches ingrates. Ils ont moins ce sens du devoir, l’évidence qu’il faut en passer par là. C’est là où le manager a aussi un rôle d’encadrant et de poseur de limites. Il doit permettre aux millennials de leur faire prendre conscience des enjeux du manager et du contexte de l’entreprise, quitte à recadrer ses envies de changements pour les ancrer davantage dans la réalité.

• Le positionnement des millennials face aux managers

De leur côté, les millennials qui intègrent le monde professionnel gagneront à considérer un poste et ses évolutions possibles dans leur globalité, et ainsi apprendre à gérer les frustrations liées à l’insatisfaction de leurs attentes sur le court terme. Ils auront intérêt à privilégier les échanges transparents avec leurs managers pour comprendre ses enjeux à lui et la réalité de l’entreprise, ce qui leur permettra d’être force de proposition tout en prenant compte des contraintes de l’existant.

Cependant, proposer un cadre structurant et poser des limites réalistes ne doit pas empêcher l’entreprise de saisir les opportunités que représente un management flexible et bienveillant pour l’ensemble des générations.

[i] Extrait d’une interview réalisée par la CHRO et head of talent acquisition chez Linkedin sur le management des millennials.